Организационная структура управления

б) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (например, рыночная ситуация) до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;

в) параллельные полномочия – наличие у штабного структурного подразделения права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель заключается в установлении системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок;

г) функциональные полномочия, при которых различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель наделения такими полномочиями состоит в сокращении времени прохождения команды по линейным каналам;

д) личные полномочия внутри аппарата возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.

В ГОУ СПО КПК руководство, практически в полном объеме, имеет полномочия, а не власть, причем имеет как линейные, так и штабные полномочия. Из вторых имеются как обязательные, так и рекомендательные, и параллельные, и функциональные. Личные полномочия тоже имеются, но не в полном объеме.

Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками.

Из принципов распределения функций, максимально распространенных в организациях, в данной организации можно указать следующие:

Проблемный принцип. На подразделение и/или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда) без относительно объекта.

Объектный принцип. Предусматривается ответственность подразделения и/или его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (например, цеху, производству и т.д.).

Проблемно-объектный принцип. Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.

Причем эти принципы в данной организации распространяются не сразу все на одного конкретного работника, но так как численность работников в организации большая, то можно найти таких людей, на которых распространяется проблемный принцип, на других – объектный, на третьих – проблемно-объектный принцип. Это зависит от того, какую ступеньку в иерархии занимает работник и какие у него существуют полномочия и возможность решения вопросов.

Любую ОСУ можно охарактеризовать с точки зрения степени централизации по следующим параметрам:

- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, и их относительная важность;

- последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях;

- степень контроля за работой подчинённых.

Вопрос определения эффективного соотношения централизации и децентрализации в каждом конкретном случае решается индивидуально. Важно знать преимущества и недостатки как первой, так и второй ОСУ.

Итак, можно указать следующие преимущества централизованной ОСУ:

1) улучшается контроль и координация, снижается количество и масштабы ошибочных решений, принятых менее опытными специалистами;

2) отдельные структурные подразделения и организация в целом растут и развиваются равномерно, а не за счет друг друга;

3) более экономно и рационально используется опыт и знания персонала центрального органа управления.

Преимуществами же децентрализованной ОСУ являются следующие:

1) облегчается процесс принятия решения, поскольку, во-первых, принимать решений надо меньше и, во-вторых, информации для принятия решения также необходимо меньше, и она уже подготовленная;

2) повышается оперативность принятия решения и компетентность лица, его принимающего (иначе, где проблема возникла – там и решают ее);

3) стимулируется инициатива, отождествление себя с организацией;

4) происходит подготовка молодого специалиста к более высоким должностям, требующим принятия еще более важных решений, приобретение опыта.

В ГОУ СПО КПК явно выражена централизованная ОСУ, т.е. практически все решения принимаются руководством сверху, оно же следит за работой подчиненных, опыт и знания сотрудников используются по назначению, в зависимости от занимаемой должности.

Аналитическая часть

Перейти на страницу: 1 2 

Другие материалы