Опыт передовых зарубежных и отечественных предприятий в области стимулирования труда

Третий путь.Нужно стремиться к повышению автоматизма рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например, думать о чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень простых работах.

Четвертый путь.Можно создать внешние условия, ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например, достаточно перенести работу из закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она переживалась как менее однообразная.

Пятый путь.Введение функциональной музыки.

В качестве одного из примеров преодоления монотонности труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу[38]. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство в рамках НПК), но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь же эффективно, как и прежде.

В этом случае они получают возможность уйти от монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.

Сказанное - не более чем простейший пример того, как возникают стимулы к повышению производительности труда, связанные с возможностью получить более интересную и творческую работу;

· стимулирование свободным временем

. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса[39]. Рекреационный комитет организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в "Disneyland" и "Sea World", различные развлекательные и познавательные программы.

Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда;

· улучшение отношений в коллективе

. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.

Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий реализацию "человеческого потенциала", особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие основные признаки[40]:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7

Другие материалы