Управленческие принципы и организационные потребности в эффективной управленческой команде

Многие компании рассматривают управленческую команду как стратегический ресурс своего бизнеса. При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу.

Коррекция управленческой команды в компании происходи регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач.

Формирование управленческой команды в компании проходит следующие этапы: определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы; определение ограничительных факторов- времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов; оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела членами команды; самопрезентация новичка- завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду; согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.

Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.

При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.

Представляется весьма важным готовить собственных менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных» менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес- риски.

Новым управленцам предоставляется «Руководство для менеджера», в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В «Руководстве для менеджера» представлены «золотые качества менеджера», принятые в компании и в бизнесе в целом. Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. В этом же «Руководстве» приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития сотрудников, изложены меры безопасности и принципы работы с конфиденциальной информацией.

Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.

Способы рекрутирования членов управленческой команды.

При всем многообразии подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном двумя: детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри компании; привлечением членов управленческой команды извне.

С одной стороны, компания заинтересована в воспитании управленцев из числа своих сотрудников, в их личностном и профессиональном росте, с другой стороны, без «вливания свежей крови» также не обойтись, поскольку развитие бизнеса требует новых знаний, нового опыта т технологий.

Что касается привлечения членов управленческой команды извне, то международный формат бизнеса компании и конкурентная борьба на рынке диктуют необходимость приглашения менеджеров, воспитанных в традициях европейской, американской и азиатской и азиатской бизнес- культур, благодаря которым командная работа выходит на качественно новый уровень. Для поиска таких менеджеров высшего звена привлекаются, как правило, компании, специализирующиеся в этой области.

Сотрудник HR- департамента (HR-директор, внутренний психолог) занимается диагностикой индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, социокультурных особенностей), анализирует соотношений факторов однородности и разнообразия в команде, определяет оптимальную пропорцию «практиков» и «креативщиков» для достижения эффективной командной работы. В ходе конфликтогенного или кризисного процесса командной работы психологов нейтрализует такие негативные поведенческие модели членов команды, как: атака/защита; блокирование/создание трудностей; отвлечение; стремление переиграть всех по очкам; доминирование сильной личности на всех собраниях команды. В случае проявления подобных моделей поведения со стороны членов команды директор по развитию человеческих ресурсов помогает разрешить конфликтную ситуацию, используя не только эффективные психотехники, но и индивидуальный подход к сотрудникам, демонстрируя искреннюю заинтересованность в человеке и уважение.

Перейти на страницу: 1 2

Другие материалы