Управленческие команды и их формирования

В-третьих, рассматривая производительность менеджмента как производительность организации, которую он возглавляет или, на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают. Что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания такого факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудникам философии «общего дела», т.е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной работы определят быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышения мотивации занятия предметной деятельностью и осознания причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других обстоятельств, которые приводят к столкновению личных мотивов групп и организаций.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связанно с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения эффективности последней огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм, т.е. морфологии организации, изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, который осуществляется посредником создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Salas, Dickinson, Converse и Tannenbaun называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до15-20), которые разделяют цели, ценности и вообще подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (использовать любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной области/группе/. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Не каждый человек по своей природе является командным игроком. Многие предпочитают работать самостоятельно или желают признания исключительно личных заслуг. Также существует много организаций, где традиционно поощрялись персональные достижения сотрудников, создавались условия, в которых выживал сильнейший. И, тем не менее, российской культуре в большей степени, чем в американской или европейской свойствен командный стиль деятельности, командные соревнования в общественной и производственной жизни коллективов.

Кроме того, совместное решение организационных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников. В команде проще решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.

Перейти на страницу: 1 2 

Другие материалы